Geschäftsmodell

Internet-Startups zieht es wieder an die Börse. LinkedIn hat es gerade hinter sich und erreichte am ersten Handelstag prompt eine Bewertung von 9 Mrd. US-$. Facebook hat seinen Börsengang für 2012 angekündigt und strebt einen Börsenwert jenseits der 100 Mrd. an.

Zwischen diesen beiden Social Networks steht Groupon, das Startup rund um stark rabattierte Einkaufsgutscheine. An ihm scheiden sich die Geister: Während manche darin eine Erfolgsgeschichte mit Potenzial für die Zukunft sehen, fühlen sich andere an die Dotcom-Blase von vor 10 Jahren erinnert. Positiv zu Groupon stehen in Deutschland u. a. Jochen Krisch (Exciting Commerce) und Marcel Weiß (neunetz.com), auf der anderen Seite positionieren sich Egghat (egghats blog) oder Dirk Elsner (Blick Log).

Groupon ist ein amerikanisches Startup, das mit Gutscheinaktionen Unternehmen helfen will, neue Kunden zu gewinnen. Es wurde von Andrew Mason im Herbst 2008 in Chicago gegründet und wurde als das am schnellsten wachsende Unternehmen bekannt, weil dessen Wert nur 17 Monate nach der Gründung schon auf ca. 1,35 Mrd. US-$ geschätzt wurde.

Aber nicht nur die Zahlen rund um Groupon weckten schnell Zweifel, sondern auch das Geschäftsmodell, das bisweilen geringschätzig als “Plattform für Schnäppchen” charakterisiert wird. Tatsächlich basiert das Modell der “Gutscheinaktionen” bis heute nur auf möglichst hohen Preisnachlässen, die in einem ausgeklügelten System verwaltet werden.

Möchte sich ein Händler bzw. Dienstleister beteiligen, handelt er mit Groupon eine Rabattaktion mit einer bestimmten Laufzeit aus, innerhalb derer er sich dazu verpflichtet, Kunden, die mit einem Groupon (hier als Bezeichnung für den Rabattgutschein zu lesen) an der Aktion partizipieren möchten.

Kosten fallen dafür keine an. Statt dessen stellt Groupon die Aktion in sein System ein und benachrichtigt per E-Mail alle dafür (lokal) in Betracht kommenden Groupon-User. Diese können sich um einen Groupon für die Aktion bewerben und werden zugleich aufgefordert, ihre Freunde und Bekannten zu der Aktion einzuladen. Mit der “Bewerbung” ist die Bereitschaft verbunden, sich von Groupon den der Aktion zugrunde liegenden Geldbetrag abbuchen zu lassen.

Melden sich genügend Interessenten, kommt die Aktion zustande und Groupon bucht die Beträge ab. Die User können sich dann den Gutschein ausdrucken und damit beim entsprechenden Unternehmen einkaufen. Groupon wiederum behält von den kassierten Beträgen bis zu 50 % ein und reicht den Restbetrag 60 Tage später an den jeweiligen Unternehmer weiter.

Das Prinzip ist schlau, denn weder Groupon noch die partizipierenden Unternehmen tragen so vorab ein Kostenrisiko. Zudem lassen sich die Aktionen sehr granular auf das jeweils bestmögliche Zielpublikum einrichten, weil Groupon über eine stetig wachsende Basis an registrierten Usern verfügt. Die User bekommen nicht einfach nur pauschal irgendwelche Aktionen angeboten, sondern können geografisch, inhaltlich und sogar zeitlich vorfiltern.

Die Frage ist nur, ob Groupon mit dieser ausgefeilten Technik nicht in erster Linie die Kunden an sich bindet und zu Schnäppchen-Jägern erzieht, anstatt seinen Unternehmens-Kunden dabei zu helfen, neue loyale Stammkunden zu gewinnen.

Ein weiteres Problem für partizipierende Unternehmen ist zudem die Tatsache, dass sie die (Mengen-) Wirkung einer einzelnen Aktion nicht im Voraus einschätzen können. Denn selbst wenn die Zahl der verkauften Groupons bekannt ist, bleibt offen, wie viele davon zu welchem Zeitpunkt eingelöst werden.

Das eigentliche Problem mit Groupon scheint mir allerdings eher auf der Makro-Ebene zu liegen. Denn das Versprechen, einem Unternehmen dabei zu helfen neue Kunden zu gewinnen, impliziert entweder einen wachsenden Markt oder Marktanteilsverluste bei den Wettbewerbern.

Auf Wachstumsmärkten aber sind Rabattaktionen, wie sie Groupon propagiert, meistens unüblich, weil gar nicht erforderlich. In stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten dagegen besteht für den einzelnen Anbieter durchaus ein Anreiz, auf Kosten seiner Wettbewerber zu wachsen, weil seine Marge knapp ist und seine Umsätze tendenziell rückläufig sind. Führt man Groupon in einen stagnierenden Markt ein, kann dies zu Umverteilungen zugunsten einzelner Anbieter führen. In der Summe jedoch verlieren tendenziell alle, weil mit Groupon das Preisniveau fällt und zudem ein Teil der Marge jetzt von Groupon beansprucht wird. Groupon wächst so lange in diesem Markt, bis die ersten Anbieter aufgeben müssen, weil sie nicht mehr kostendeckend arbeiten können und die verbleibenden Akteure erkennen, dass sie (insbesondere nach der Marktbereinigung) ohne Rabattaktionen besser fahren.

Noch grundsätzlicher betrachtet kann man Groupon als Ausdruck für unsere Überflussgesellschaft des 21. Jahrhunderts sehen, in der es unendlich viele Märkte bzw. Angebotsnischen gibt, die untereinander in heftiger Konkurrenz stehen, weil sie nicht nur um die knappen Finanzbudgets der Konsumenten, sondern immer stärker auch um deren ebenso knappe Zeitbudgets kämpfen müssen.

Je spezieller die Angebotsnische, um so verlockender die Aussicht auf neue Kunden. Das weiß man bei Groupon und hat mit der Konstruktionsweise seines Angebots, bei dem im Gegensatz zu praktisch allen anderen Werbeformaten vorab keine Kosten anfallen, einen sehr hohen Anreiz geschaffen.

Groupon kann aber nicht das Problem stagnierender Märkte, sinkender Margen oder zu kleiner Marktnischen lösen. In solchen Fällen mutet Groupon wie der Versuch an, mit Benzin ein Feuer löschen zu wollen, zumal das Prinzip sehr leicht nachgeahmt werden kann: Setzt ein Unternehmer Groupon mit Erfolg ein, können seine Wettbewerber dies natürlich auch versuchen. Für Groupon selbst ist dieses Verhalten vorteilhaft, weil der eigene Umsatz damit schnell wachsen kann. Der jeweilige Markt jedoch leidet darunter, so dass hier keine langfristige Win-Win-Situation entsteht.

Unternehmen, die sich einer solchen Marktsituation ausgesetzt sehen, sollten nach echten Differenzierungsmöglichkeiten Ausschau halten und sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten, die nicht sofort von der Konkurrenz imitiert werden können. Eine Rabattaktion ist in dieser Lage das Letzte, was einem guten Unternehmer einfallen sollte.

Zudem ist Groupon bis heute den Beweis schuldig geblieben, dass es mit seinen Geschäftspartnern eine nachhaltige und langfristige Beziehung aufbauen kann. Statt dessen weisen Kritiker darauf hin, dass Groupons Kennzahlen stellenweise bereits rückläufig sind, insbesondere in einem seiner ältesten Märkte (Boston).

Gut ins Bild passt da die Tatsache, dass eine Reihe von frühen Investoren in Groupon bereits Kasse gemacht haben: Stolze 870 Millionen US-$ sind bereits aus dem Unternehmen abgeflossen, darunter 28 Millionen an den Gründer Andrew Mason sowie 170 Millionen an die deutschen Samwer-Brüder und deren Geschäftspartner, die beim Verkauf ihres Groupon-Klons CityDeal zwar zunächst in Groupon-Aktien bezahlt wurden, dann aber offenbar doch Cash bevorzugten.

Somit entsteht der zwiespältige Eindruck dass hier ein Unternehmen viel zu schnell in viel zu große Dimensionen aufgeblasen wird, anstatt der Idee Zeit zu geben, über einen längeren Zeitraum hinweg zu reifen und den Beweis zu erbringen, dass das Konzept der Preisnachlässe, auch in hoch dosierter Form, tatsächlich ein gesundes Element unserer heutigen B2C-Märkte darstellt.

Ich habe grundsätzlich Zweifel daran, dass Unternehmen mit mehr oder minder hohen Preisnachlässen sich nachhaltig neue Kundenkreise erschließen und diese zu loyalen Stammkunden machen können. Groupon ist diesem Sinn nur das Symptom der heutigen Überfülle an Angeboten, nicht aber die Lösung des Problems.

Facebook wird in Kürze sein Bezahlsystem einführen, meint Andreas Bersch (doing business on facebook Blog). Der Testbetrieb dazu läuft schon länger und die Allgemeinen Geschäftsbedingungen sind angepasst, auch in deutscher Sprache. Was erwartet uns?

Um auf Facebook zahlungsfähig zu sein, wird man zunächst echtes Geld in “Credits” tauschen müssen, danach kann man mit diesen Credits einkaufen. Als Marktplatz fungieren in erster Linie die Applikationen auf Facebook selbst, auf längere Sicht könnten aber auch andere Seiten im Web über Facebook Connect Bezahlvorgänge bei sich ermöglichen. Ein Rücktausch von Credits in echtes Geld ist nicht vorgesehen, die Zahlungsbedingungen treffen unter Punkt 3 dazu recht genaue Vorkehrungen.

Das Geschäftsmodell für Facebook ist einfach: Man verdient prozentual an jeder Transaktion und könnte sich damit auf lange Sicht einen wichtigen Umsatzbringer aufbauen. Allerdings ist diese Idee nicht gerade neu. Sie funktioniert bereits in ähnlicher Form bei Apple (iTunes) oder PayPal. Wie wichtig eine Plattform für das Bezahlen kleiner Beträge sein kann, zeigt der Android Market von Google. Dort nämlich fehlt so etwas noch und Google hat Abhilfe angekündigt. Auf Facebooks Lösung wird man dabei aber eher nicht zurückgreifen.

Das zeigt, dass es hier einen Wettbewerb der Systeme geben wird, denn der eigentliche Markt für Bezahlvorgänge im Web sind nicht so sehr die relativ geschlossenen Welten wie iTunes, Facebook oder Google Android, sondern die breite Palette des E-Commerce, wo es neben Micropayments auch um größere Transaktionen geht.

Bevor es aber so weit kommt, müssen die ambitionierten Anbieter noch an ihrem Kundenservice arbeiten. Auf Facebook nämlich werden auch heute noch Profile aus unerfindlichen Gründen und ohne Vorwarnung einfach deaktiviert. Da möchte man als User keine größeren Geldbeträge hinterlegt haben, so edel und selbstlos auch eine Spende des dann verfallenden Restbetrags an eine “gemeinnützige Organisation Deiner Wahl” [Zahlungsbedingungen von Facebook Nr. 3, Ziffer 8] klingen mag…

Xing erlaubt ab jetzt Applikationen und entwickelt sich damit zur Collaboration Plattform weiter. Im Unterschied zu Facebook liegt der Schwerpunkt nicht auf Masse, sondern auf Business-Tauglichkeit.

Während man bislang Xing überwiegend als Netzwerk für die Kontaktpflege und den fachlichen Austausch (in den sog. Gruppen) nutzte, lassen sich jetzt mit den Applikationen u. a. auch Dokumente weitergeben und gemeinsam bearbeiten (Huddle), oder Projekte verwalten (Zcope). Das ist ein kluger Schritt, der Xing deutlich praktischer und vielseitiger macht. 13 Applikationen stehen jetzt bereit, in Zukunft sollen es noch mehr werden.

Die Leistung von Xing verblasst allerdings ein bisschen vor dem Hintergrund, dass Google Wave als Ankündigung im Raum steht und damit schon die nächste Generation von Plattformen zur Kommunikation und Collaboration in Sichtweite rückt. Erste Testeindrücke zu Wave, wie etwa der Bericht von Ben Rometsch, sind fast schon euphorisch.

Insgesamt erleben wir gerade, wie bisher eindeutig getrennte Bereiche in Bewegung geraten und zu neuen, kombinierten Einheiten konvergieren:

1. E-Mail-Clients, Instant Messaging, Telefonie, Video-Chats usw. entwickeln sich von strikt getrennten Lösungen zu kombinierten Tools (etwa in Lotus Notes oder Google Mail). Gleichzeitig ziehen sie auch auf Social Networks ein, wie etwa das Chatmodul auf Facebook oder aktuell Spreed auf Xing.
2. Office Software muss nicht mehr zwingend auf dem Desktop installiert sein (wie das klassische Microsoft Office), sondern kann auch webbasiert genutzt werden (Google Apps, Zoho…).  Parallel dazu entsteht über Wikis, Blogs oder integrierte Collaboration Suiten (Atlassian, Socialtext…) eine neue Art der Arbeitskultur, in der zudem Dokumente, Videos oder Präsentationen über webbasierte Tools (Scribd, SlideShare, delicious…) ausgetauscht und veröffentlicht werden.
3. Social Networks als Plattformen für die Kontaktpflege waren lange Zeit eine Gattung für sich mit einem klar abgrenzten Einsatzzweck. Nach und nach nehmen sie jetzt immer mehr der unter 1 und 2 beschriebenen Funktionen in sich auf und werden so zur natürlichen Ausgangsbasis für multivariables Arbeiten, Publizieren und das Networking.

Sieht man diesen größeren Zusammenhang, wird klar, dass Xing nicht nur mit LinkedIn konkurriert und sich sonst nur von Facebook sauber abgrenzen muss. Auf der Ebene der Collaboration reden eine Menge anderer Unternehmen mit, darunter Riesen wie Microsoft und die IBM, die sich nicht einfach so die Butter vom Brot werden nehmen lassen.

Das als Illustration für diesen Artikel gewählte Foto einer Plakatwerbung von Xing in London (im Herbst 2008) zeigt die Achillesferse des Unternehmens aus Hamburg: Mit gut 6 Millionen Usern ist das Netzwerk nicht wirklich groß im Vergleich zu LinkedIn und erst recht nicht verglichen mit der Kundenbasis einer IBM.

Der lachende Gewinner im Konvergenzfeld von Networking, Collaboration und Kommunikation könnte am Ende aber Google heissen, wenn Wave ein offenes Produkt wird (wofür es Anzeichen gibt). Alle anderen, einschließlich Xing, haben bislang nämlich nur abgeschottete Insellösungen im Angebot…

Dieses Video blieb mir einfach im Gedächtnis hängen, seitdem ich es im Blog von Gerd Leonhard gesehen habe. Joi Ito, amerikanischer Venture Capitalist mit (sichtbar) japanischer Abstammung, spricht einen Gedanken aus, der so naheliegend wie ungewöhlich zugleich ist:

Die Menschen sind bereit dafür zu bezahlen, dass sie sich selbst ausdrücken bzw. darstellen dürfen. Als Beispiel erwähnt Joi Ito die Fotocommunity Flickr, die sich im Wesentlichen über ihre Pro-Accounts finanziert.

Davon abgesehen fallen einem sonst nur Dienste ein, die zwar sehr gut zur Selbstdarstellung taugen, aber noch über kein richtiges Geschäftsmodell verfügen: Facebook, FriendFeed und Twitter…

Ändert man aber die Perspektive und sieht vom Social Web ab, erscheint die Idee von Joi Ito gar nicht mehr so besonders: In der Welt der realen Güter waren die Menschen schon immer bereit, viel Geld dafür auszugeben, wenn sie sich damit nur angemessen selbst darstellen konnten.

Von den Kathedralen des Mittelalters und der Kunst in Florenz oder Venedig bis hin zum modernen Markenartikel bot noch jede Epoche reichlich Gelegenheiten für einzelne oder Gruppen (Kollektive), sich angemessen zu präsentieren.

Nur im aufblühenden Internet scheint das nicht mehr so recht zu gelten. Statt Exklusivität ist hier ganz überwiegend Egalität angesagt. Das macht es wohl enorm schwer, Dienste zu monetarisieren bzw. bringt die vielen Gründer kaum auf Ideen, wie sie freie und kostenpflichtige Elemente so kombinieren könnten, so dass daraus ein Schuh, sprich ein ordentliches Geschäftsmodell würde und zugleich dem Wunsch der User Rechnung getragen wäre, sich bestmöglich selbst darzustellen. 

Im Übrigen darf auch die Medienbranche noch viel über die Aussagen von Joi Ito nachdenken. Die sogenannten Massenmedien nämlich sind noch sehr weit davon entfernt, ihren Lesern oder Zuschauern die Möglichkeit einzuräumen, sich einzubringen. Da ist es überhaupt kein Wunder, dass es mit den digitalen Geschäftsmodellen nicht so recht klappen will…

Nun hat die Wirtschaftskrise also auch Google erreicht: Es werden ein paar Stellen gestrichen sowie das Produktportfolio leicht reduziert. Das sind noch keine dramatischen Maßnahmen, zeigt aber den Ernst der Lage.

Google ist als Unternehmen eben doch sehr stark von der Konjunktur bzw. der Stimmung in der Wirtschaft abhängig. Auf längere Sicht dürfte Google sogar ein recht volatiles Unternehmen werden, wenn es nicht gelingen sollte, die starke Abhängigkeit von der Werbung (durch andere Geschäftsfelder) deutlich zu reduzieren.

Steve Rubel (Micro Persuasion) macht sich derweil schon Sorgen um den Google Reader. Seine Überlegungen zeigen exemplarisch, dass nicht wenige der Errungenschaften des Web 2.0 in der Krise auf tönernen Füßen stehen, weil ihnen entweder ein tragfähiges Geschäftsmodell fehlt oder ihnen die Quersubventionierung abhanden kommen kann.

Es dürfte sich lohnen, Google im Auge zu behalten. Die weitere Entwicklung dort könnte seismografischen Charakter für das gesamte Silicon Valley haben.