Das Buch “Business Model Generation” gibt es jetzt auch in deutscher Sprache und ich habe es spontan gekauft, als ich es neulich in Frankfurt in einer Buchhandlung liegen sah. Der Campus Verlag hat es herausgebracht und sich dabei weitgehend am englischen Original orientiert.

Zum Konzept des Buches muss man wohl nicht mehr viel sagen. Alexander Osterwalder und Yves Pigneur liefern einen soliden Rahmen für die Definition bzw. Analyse von Geschäftsmodellen. Dabei ist das Buch weniger als einfache Lektüre, sondern bewusst als ein Werkzeug gedacht, das geradezu nach der praktischen Anwendung verlangt.

Zum Buch gibt es eine App für das iPad, eine Pdf-Datei als Einstiegslektüre (in englischer Sprache) und eine diskussionsfreudige Community auf der Website. Eine Facebook-Seite und der Twitter-Account von Alexander Osterwalder runden das Bild ab, so dass die Bezeichnung “Handbuch” eigentlich stark untertrieben ist: Business Model Generation ist eher eine Plattform mit Community-Orientierung und eigenem Geschäftsmodell. Die weltweit stattfindenden Seminare scheinen gut besucht zu sein, für die Veranstaltung in München im November sind noch Plätze frei…

So sieht es also aus, wenn Deutschlands “Content-Broker” sich treffen und in die Zukunft blicken. Wobei rechts auf dem Foto nicht ein Vertreter von Perry Rhodan, sondern ein Verlagsmitarbeiter sitzt. Der Verband, der zu dieser Zukunftskonferenz eingeladen hatte, ist unter seinem richtigen Namen besser bekannt: “Börsenverein des deutschen Buchhandels”.

Die Bezeichnung “Zukunftskonferenz” war voll und ganz angemessen, denn die vom Börsenverein konzipierte Veranstaltung mit rund 100 Teilnehmern aus Verlagen, Buchhandlungen, Startups sowie vom Verband selbst versuchte in zwei Workshop-Runden Szenarien für das Jahr 2025 zu entwickeln und damit nichts weniger als ein Zukunftsbild der Buch- und Verlagsbranche zu entwerfen. Dafür stand etwas mehr als ein Tag zur Verfügung (08.09. bis 09.09.2011), was angesichts der Komplexität der Materie nicht übertrieben war.

Insgesamt darf die Veranstaltung als gelungen bezeichnet werden: Es wurde offen und konstruktiv diskutiert und praktisch alle Anwesenden waren sich darüber einig, dass in Zukunft das gedruckte Buch erheblich an Bedeutung verlieren wird. Eine Kontroverse zwischen Vertretern alter Strukturen und Anhängern neuer Medien, wie sie in den letzten Jahren häufig zu erleben war, gab es hier nicht. Die Branche hat dazu gelernt und steht nun vor der Frage: Wohin geht die Reise?

Ein gewisses Problem bei der Formulierung der Zukunft stellte der vorgegebene Begriffsrahmen dar, mit dem versucht wurde, die althergebrachte Medienstruktur mit den digitalen Neuerungen in eine einzige Matrix zu bringen. So schön das gewesen wäre, dieser Ansatz musste aufgrund erheblicher Abgrenzungsprobleme scheitern.

Wie aber könnte man den Wandel begrifflich besser fassen, so dass sich die einzelnen Sparten auch mit Schätzungen zur Umsatzentwicklung verbinden lassen? Das obige Schaubild enthält einen Vorschlag: Es geht von den Formaten aus, die schon der Börsenverein angesetzt hat (oberste und zweite Zeile), bezieht jedoch den Bereich der digitalen Medienträger (z. B. Hörbücher auf CD oder DVD) ebenso mit ein wie den Bereich der Spiele (Zeile drei). Daraus lassen sich dann drei Ausgabeformate ableiten (Zeile 4), denen dann wiederum einzelne Medienformate zugewiesen werden können (Zeile 5).

Dabei enthalten die unteren Zeilen bewusst keinen Bezug mehr zu Medien wie dem Fernsehen oder dem Radio, weil es hier vorrangig darum geht, das Spektrum aus der Sicht von Verlagen bestmöglich darzustellen. Meine Darstellung enthält auch nicht mehr das Internet als Angebotsraum kostenfreier Inhalte, die im Sinne von entgangenen Umsätzen zu schätzen wären. So verständlich diese Überlegung ist, aus ihr lassen sich keine operationalisierbaren Konzepte ableiten.

Wichtiger finde ich den Bereich der Medienträger (hier in grau, vorletzte Zeile im Schaubild), weil sich daran Umsatzperspektiven diskutieren lassen, die sowohl die Verlage als auch den Buchhandel betreffen: Lassen sich etwa die Rückgänge beim gedruckten Buch teilweise durch digitalisierte Medien kompensieren, so weit diese über den Buchhandel vertrieben werden?

Schließlich könnte das Schaubild nach unten gedanklich erweitert werden, in dem verschiedene Strategie-Optionen in den Blick genommen werden:

So weit jedoch kam diese erste Zukunftskonferenz noch nicht. Es wäre deshalb schön, wenn es eine Fortsetzung gäbe und dafür wieder ein ähnlich offenes Format gewählt würde. Inzwischen hat der Börsenverein noch andere Hausaufgaben, denn ihm wurden aus den Workshops heraus eine ganze Reihe von Vorschlägen präsentiert, wie er seine Arbeit weiterentwickeln könnte.

Die Umbenennung in “Verband deutscher Content-Broker” war dabei eher als humoristische Eingabe zu verstehen. Sehr viel ernsthafter dagegen war der Vorschlag, der Börsenverein solle sich stärker mit anderen digital-orientierten Verbänden vernetzen und dabei zusehen, dass er in die Rolle eines Dachverbandes wachsen kann. Ansonsten drohte ihm vielleicht das Schicksal, selbst zum Anhängsel anderer Interessenvertreter zu werden, der in Zukunft nur noch die (antiquarischen) Belange des gedruckten Buches vertreten dürfe.

Die Branche weiß also sehr genau, wo sie steht und sie nennt die Dinge auch beim Wort. Das ist ein gutes Zeichen. Gut ist auch, dass der Börsenverein inzwischen offen ist für Mitglieder “aus der neuen Welt”. Im Bild ganz oben schön zu sehen: Einträchtig unterhalten sich hier Michael Dreusicke, Gründer eines Startups für digitalen Content (links im Bild) und Peter Schmid-Meil, Mitarbeiter des Franzis Verlags.

Die Gerüchte darüber, dass Apple bald schon Fernsehgeräte auf den Markt bringen wird, wollen nicht verstummen. Allerdings halte ich das aus zwei Gründen für wenig wahrscheinlich: Erstens wäre ein Fernseher kein innovatives Produkt und damit ein sehr schlechter Einstand für den neuen CEO, Tim Cook, und zweitens würde sich Apple damit nur die Lagerräume seiner Apple Stores mit übergroßen Schachteln zustellen.

Also alles nur heisse Luft? Nein. Apple arbeitet mit hoher Wahrscheinlichkeit daran, Fernsehen als Erlebnis und Markt zu verändern. Nur liegt der Ausgangspunkt dazu nicht in den Bildschirmen. Apple geht es vermutlich nicht so sehr um die Hardware, sondern um die Inhalte. Das Fernsehen der Zukunft bringt uns anderes als nur ein paar Dutzend Sender, die im Non-Stop-Modus den ganzen Tag eine kontinuierliche Folge von meist vorab produzierten Sendungen ausstrahlen.

Es wird mehr dem heutigen Feld der Computer-Spiele ähneln, insbesondere den sog. Multiplayer Games. Die Steuerung könnte über eine Konsole (bzw. das iPhone oder iPad) erfolgen, oder wie bei Microsoft Kinect über die sensorgesteuerte Erkennung von freien Bewegungen. Apple könnte dafür den technischen Rahmen sowie den “TV App Store” zur Verfügung stellen, die Inhalte kämen von Applikationsentwicklern bzw. Content-Lieferanten aller Art. Der Fernseher der Zukunft wäre damit eine Art überdimensioniertes iPhone (oder iPad) und Apples Geschäftsmodell bzw. Umsatzquelle läge primär im Markt der neuartigen Anwendungen, von denen die bekannte 30%-Umsatzprovision einbehalten würde.

Dazu müsste nur die heute schon erhältliche Apple TV-Box um ein paar Funktionen erweitert werden, was keine große Kunst sein sollte. Zudem könnte Apple so elegant einer Auseinandersetzung mit den großen Fernseh-Sendern aus dem Weg gehen, weil diese unangetastet blieben. Anders als Google, wo man den Browser auf den Fernsehbildschirm bringen wollte und damit bislang mehr oder weniger am Wiederstand der TV-Sender gescheitert ist, hätte Apple mit einem TV App Store vielleicht mehr Chancen.

Die Auseinandersetzungen würden erst dann einsetzen, wenn dieser TV App Store so beliebt wäre, dass auch die TV-Sender mit eigenen Apps darauf vertreten sein wollten und sich dabei aber nicht Apples Bedingungen für Umsatzbeteiligungen oder den Richtlinien für Werbeeinblendungen werden unterwerfen wollen. Honi soit qui mal y pense…

Der entscheidende strategische Punkt scheint mir zu sein, dass Apple weder in Fernsehgeräten noch in der Dimension der klassischen Inhalte (Filme, TV-Shows..) denkt, sondern eine neue und offene Richtung (”TV Apps”) anvisiert. Für eine solche Vision von der (näheren) Zukunft des Fernsehens ist es nicht erforderlich, dass Apple in die Produktion von Fernsehgeräten einsteigt. Im Gegenteil: Da es Fernseher schon in allen Wohnungen dieser Welt gibt, muss Apple nur seine Zusatz-Hardware in genügend großer Zahl unter die Leute bringen.

Enterprise 2.0 als Thema befindet sich im Aufwind, so viel wurde deutlich. Denn noch vor wenigen Jahren waren die Praktiker auf solchen Veranstaltungen rar und Collaboration Software im konkreten Einsatz konnte kaum jemand vorweisen. Das ist heute anders, in St. Gallen konnte man das sehen. Die Teilnehmer rekrutierten sich überwiegend aus mittleren bis großen Unternehmen. Praktisch nicht vertreten waren auf dieser Konferenz die “Geeks” bzw. “Social Media Konferenz Hopper”, ihnen war aber vielleicht aber auch die Destination St. Gallen nicht hipp genug.

Das dicht gepackte Programm enthielt u. a. die Ergebnis-Präsentation einer neuen Studie zur Verbreitung bzw. Nutzung von Enterprise 2.0 im deutschsprachigen Raum, die das Institut von Frau Prof. Back in Zusammenarbeit mit T-Systems durchgeführt hatte. Darin wird deutlich, dass Collaboration Software als Tool-Set betrachtet, allmählich in den Unternehmen angekommen ist, dort aber aber vorläufig noch einen eher moderaten bis geringen Einfluss auf die Geschäftsprozesse hat.

Obwohl die T-Systems als Mitveranstalter sich optisch sehr präsent zeigte, hiess der eigentliche Elefant im Raum “Microsoft”. Deren Software SharePoint wurde prominent vorgestellt, obschon ihr direkter Bezug zu Enterprise 2.0 eher dünn ausfällt (man lese dazu auch diesen Blogpost). Zudem durfte Dorothée Appel, CIO von Microsoft Deutschland, ihre (generelle) Sicht der Dinge darlegen. Dabei fiel immerhin das wichtige Stichwort “Realtime”, auch wenn man ansonsten den Eindruck gewinnen musste, die Zukunft gehöre den Telefonaten und Video-Konferenzen, die natürlich über Outlook organisiert werden, während schriftliche Äußerungen weniger wichtig würden. Bei Microsoft scheint man immer noch nicht ganz begriffen zu haben, was Collaboration Software ausmacht und wie im digital vernetzten Unternehmen der Zukunft wirklich gearbeitet wird. Erhellend, wenn auch nicht beispielgebend, war dieser Vortrag aber allemal.

Von persönlichen Vorlieben oder Abneigungen abgesehen, muss insgesamt gefragt werden, ob die Praktiker aus den Unternehmen am Ende des Tages wirklich zufrieden waren. Mir scheint, dass die Konferenz etwas zu wenig Zeit für den direkten fachlichen Austausch liess, nicht zuletzt, weil sie an einer nur allzu bekannten Krankheit litt: Kaum ein Referent schaffte es, sein Zeitlimit einzuhalten. Auch die Folien zu den Vorträgen waren häufig Meisterwerke der Informations-Überfrachtung. Wann wird der IT-Sektor endlich lernen, Präsentationen im Stile von SlideShare auszuarbeiten und seine Botschaften genauer auf den Punkt zu bringen, anstatt die Teilnehmer endlos mit Details zu traktieren?

Doch damit genug der Kritik. Frau Prof. Back überlegt sich schon, ob sie anlässlich der nächsten Studie ihres Instituts wieder eine Konferenz organisieren soll und ich will sie keinesfalls davon abhalten! Vielleicht könnte sie dazu Referenten von Startups aus dem Bereich Enteprise 2.0 gewinnen, obschon diese kaum als Sponsoren werden auftreten können und in Europa wenig verbreitet sind. Podio (Sitz in Kopenhagen) fällt mir ein, aber auch Jive (Büro in Frankfurt).

Ich durfte am Rande der Konferenz u. a. Dr. Stefan Hagen persönlich kennen lernen (wir lesen unsere Blogs gegenseitig, sind uns bisher aber noch nicht begegnet) sowie Ellen Trude (die eigens aus Köln angereist war). Nach St. Gallen werde ich gerne wieder kommen.

Google greift tief in seine Taschen um für ca. 12,5 Mrd. US-$ die Mobilfunksparte von Motorola zu übernehmen. Der Schachzug kommt überraschend und die Meinungen darüber sind geteilt. Während manche den Kauf positiv sehen, weil Android  mit künftig rund 17.000 Mobilfunk-Patenten im Rücken besser dastehen sollte, fürchten andere, dass Google seine Android-Partner (HTC, LG, Samsung und Sony Ericsson) vor den Kopf stossen und sich zudem im margenschwachen Hardware-Geschäft verzetteln könnte.

Ein Analyst von S&P hat die Google Aktie deshalb von “Buy” auf “Sell” gestellt. Aber ist das nicht ein bisschen voreilig?

Im Grunde genommen ist Google bis heute eine Suchmaschine mit angehängter Werbeabteilung, die sich um die Vermarktung der Anzeigenplätze kümmert. Dieses Geschäft läuft gut, sehr gut sogar. Nur hat es sich im Lauf der Jahre eben verändert: Reichte es in den Anfangsjahren aus, überhaupt nur eine sehr gute Suchmaschine zu sein, stellten sich bald Wettbewerbskonflikte auf der Ebene der Browser ein.

Nicht alle Anbieter von Browsern, allen voran Microsoft, waren Googles Suchmaschine wohlgesonnen. Google musste erkennen, dass sein schönes Geschäft bedroht war, weil auf manchen Browsern andere Suchmaschinen vorinstalliert waren und sich sehr viele User damit zufrieden gaben. Also fing Google an, die Mozilla Foundation zu unterstützen und entwickelte parallel dazu seinen eigenen Browser, Google Chrome.

Etliche Jahre reichte das aus, doch dann kann die Post-PC-Ära, wie Steve Jobs das nennt: Smartphones und Tablets als neue Gerätegattung lösten die Vormachtstellung des PC ab und Google hatte wieder ein Problem: Wie bringt man nur die Suchmaschine zuverlässig auf alle diese Geräte und das möglichst noch an prominenter Stelle?

Die Antwort hiess: Android, oder auf deutsch: Ein eigenes Betriebssystem für Smartphones und Tablets. Android war eine tolle Sache, abgesehen davon dass Steve Jobs darüber ziemlich böse wurde. Denn die Smartphones mit Googles Software wuchsen seinem Geschäft mit dem iPhone über den Kopf. Es begannen die Patentkriege, die aber im Grunde gar keine wirklichen Patent-Streitigkeiten sind, sondern nur eine neue Form des Marketing. Ich schlage dafür den Begriff “Patent-Marketing” vor!

Wenn etwa Apple Samsung verklagt, weil der koreanische Hersteller seine Smartphones und Tablets dem iPhone bzw. iPad zu ähnlich gestaltet haben soll, ist das auf der juristischen Ebene eine ziemlich dünne Angelegenheit. Marketingtechnisch aber macht es Sinn. Die Botschaft an die Käufer lautet: Ihr werdet doch nicht so ein abgekupfertes Produkt kaufen, sondern lieber das Original haben wollen?

In diesem Sinne wäre der Kauf von Motorola Mobility durch Google ein reines Patent-Marketing-Geschäft. Das ist es aber nicht. Denn Larry Page, der neue CEO im Hause Google, hat etwas ganz anderes im Auge. Er weiß, dass ihm gerade seine schöne Android-Plattform unter der Hand zerbröselt – und das nicht wegen irgendwelcher Patente.

Das Problem liegt in der Fragmentierung der Plattform, die aktuell mit der Vielzahl an Endgeräten und mehreren Varianten des Betriebssystems den Käufern keine einheitliche Produkterfahrung mehr bietet, sondern eher Konfusion auslöst und für Enttäuschungen sorgt. Etwa wenn junge Käufer sich ein neues Android-Smartphone kaufen und dann feststellen müssen, dass auf ihrem Gerät bestimmte Apps oder Spiele nur schlecht oder gar nicht laufen. Noch ist das in der Öffentlichkeit kein großes Thema, es könnte aber bald eines werden.

Dazu kommt, dass die meisten Android-Geräte einfach nicht an die Qualität des iPhone herankommen. In der Folge stösst Google mit seinem Ansatz, nur ein gutes Betriebssystem für mobile Geräte anzubieten, an seine Grenzen. Das durfte Larry Page auch an anderer Stelle lernen: Der von Google entwickelte Ansatz, den Chrome Browser zu einem vollwertigen Betriebssystem für Notebooks auszubauen und mit dem Chromebook den drögen Windows-Rechnern etwas Attraktives entgegen zu stellen, ist gescheitert. Nicht an Microsoft, sondern an Apple.

Steve Jobs hat mit der überraschenden Neuauflage des MacBook Air im Jahr 2010 gezeigt, wo der Hammer für mobile Rechner hängt. Diese sind schnell, klein und unglaublich leicht – und kommen zu einem Preis, der praktisch allen Wettbewerbern die Luft ausgehen lässt. Möglich ist das nur, weil Apple beides kontrolliert, Hard- und Software, und damit hoch performante Systeme schaffen kann, bei denen alle Komponenten bestmöglich zusammen spielen. Das zeigt sich nicht nur am MacBook Air, sondern auch am iPad, dessen Preis und Leistungsfähigkeit von den Wettbewerbern im Android-Lager immer noch nicht erreicht ist. Hier kommt Google mit seinem bisherigen Ansatz nicht weiter.

Google muss also tiefer bohren und bei der strategischen Integration einen Schritt weiter gehen, auf die Ebene der Herstellung von Endgeräten. Die vielfach zu lesende Kritik, Google verstünde nichts von der Produktion und könne auch kein Marketing, kann man getrost vergessen: Wenn jeder immer nur das macht, wovon er schon immer etwas verstanden hat – wo soll dann der Fortschritt herkommen?

Google ist ohne Zweifel reif für diesen Schritt und Larry Page kann jetzt zeigen, was er drauf hat. Dass die Medien noch lange die skeptische Karte spielen und mit Horror-Szenarien auftrumpfen werden, wird ihn nicht irritieren. Schließlich hat er das im Fall von YouTube alles schon mal erlebt: Google wurde 2006 für verrückt erklärt, einen Kaufpreis von 1,65 Mrd. US-$ für ein Video-Portal ohne klar erkennbares Geschäftsmodell auf den Tisch zu blättern. Die Kritik an diesem Deal ist inzwischen verstummt – gut dass die Analysten und Medien jetzt neuen Stoff für ihre Untergangs-Analysen bekommen…

Internet-Startups zieht es wieder an die Börse. LinkedIn hat es gerade hinter sich und erreichte am ersten Handelstag prompt eine Bewertung von 9 Mrd. US-$. Facebook hat seinen Börsengang für 2012 angekündigt und strebt einen Börsenwert jenseits der 100 Mrd. an.

Zwischen diesen beiden Social Networks steht Groupon, das Startup rund um stark rabattierte Einkaufsgutscheine. An ihm scheiden sich die Geister: Während manche darin eine Erfolgsgeschichte mit Potenzial für die Zukunft sehen, fühlen sich andere an die Dotcom-Blase von vor 10 Jahren erinnert. Positiv zu Groupon stehen in Deutschland u. a. Jochen Krisch (Exciting Commerce) und Marcel Weiß (neunetz.com), auf der anderen Seite positionieren sich Egghat (egghats blog) oder Dirk Elsner (Blick Log).

Groupon ist ein amerikanisches Startup, das mit Gutscheinaktionen Unternehmen helfen will, neue Kunden zu gewinnen. Es wurde von Andrew Mason im Herbst 2008 in Chicago gegründet und wurde als das am schnellsten wachsende Unternehmen bekannt, weil dessen Wert nur 17 Monate nach der Gründung schon auf ca. 1,35 Mrd. US-$ geschätzt wurde.

Aber nicht nur die Zahlen rund um Groupon weckten schnell Zweifel, sondern auch das Geschäftsmodell, das bisweilen geringschätzig als “Plattform für Schnäppchen” charakterisiert wird. Tatsächlich basiert das Modell der “Gutscheinaktionen” bis heute nur auf möglichst hohen Preisnachlässen, die in einem ausgeklügelten System verwaltet werden.

Möchte sich ein Händler bzw. Dienstleister beteiligen, handelt er mit Groupon eine Rabattaktion mit einer bestimmten Laufzeit aus, innerhalb derer er sich dazu verpflichtet, Kunden, die mit einem Groupon (hier als Bezeichnung für den Rabattgutschein zu lesen) an der Aktion partizipieren möchten.

Kosten fallen dafür keine an. Statt dessen stellt Groupon die Aktion in sein System ein und benachrichtigt per E-Mail alle dafür (lokal) in Betracht kommenden Groupon-User. Diese können sich um einen Groupon für die Aktion bewerben und werden zugleich aufgefordert, ihre Freunde und Bekannten zu der Aktion einzuladen. Mit der “Bewerbung” ist die Bereitschaft verbunden, sich von Groupon den der Aktion zugrunde liegenden Geldbetrag abbuchen zu lassen.

Melden sich genügend Interessenten, kommt die Aktion zustande und Groupon bucht die Beträge ab. Die User können sich dann den Gutschein ausdrucken und damit beim entsprechenden Unternehmen einkaufen. Groupon wiederum behält von den kassierten Beträgen bis zu 50 % ein und reicht den Restbetrag 60 Tage später an den jeweiligen Unternehmer weiter.

Das Prinzip ist schlau, denn weder Groupon noch die partizipierenden Unternehmen tragen so vorab ein Kostenrisiko. Zudem lassen sich die Aktionen sehr granular auf das jeweils bestmögliche Zielpublikum einrichten, weil Groupon über eine stetig wachsende Basis an registrierten Usern verfügt. Die User bekommen nicht einfach nur pauschal irgendwelche Aktionen angeboten, sondern können geografisch, inhaltlich und sogar zeitlich vorfiltern.

Die Frage ist nur, ob Groupon mit dieser ausgefeilten Technik nicht in erster Linie die Kunden an sich bindet und zu Schnäppchen-Jägern erzieht, anstatt seinen Unternehmens-Kunden dabei zu helfen, neue loyale Stammkunden zu gewinnen.

Ein weiteres Problem für partizipierende Unternehmen ist zudem die Tatsache, dass sie die (Mengen-) Wirkung einer einzelnen Aktion nicht im Voraus einschätzen können. Denn selbst wenn die Zahl der verkauften Groupons bekannt ist, bleibt offen, wie viele davon zu welchem Zeitpunkt eingelöst werden.

Das eigentliche Problem mit Groupon scheint mir allerdings eher auf der Makro-Ebene zu liegen. Denn das Versprechen, einem Unternehmen dabei zu helfen neue Kunden zu gewinnen, impliziert entweder einen wachsenden Markt oder Marktanteilsverluste bei den Wettbewerbern.

Auf Wachstumsmärkten aber sind Rabattaktionen, wie sie Groupon propagiert, meistens unüblich, weil gar nicht erforderlich. In stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten dagegen besteht für den einzelnen Anbieter durchaus ein Anreiz, auf Kosten seiner Wettbewerber zu wachsen, weil seine Marge knapp ist und seine Umsätze tendenziell rückläufig sind. Führt man Groupon in einen stagnierenden Markt ein, kann dies zu Umverteilungen zugunsten einzelner Anbieter führen. In der Summe jedoch verlieren tendenziell alle, weil mit Groupon das Preisniveau fällt und zudem ein Teil der Marge jetzt von Groupon beansprucht wird. Groupon wächst so lange in diesem Markt, bis die ersten Anbieter aufgeben müssen, weil sie nicht mehr kostendeckend arbeiten können und die verbleibenden Akteure erkennen, dass sie (insbesondere nach der Marktbereinigung) ohne Rabattaktionen besser fahren.

Noch grundsätzlicher betrachtet kann man Groupon als Ausdruck für unsere Überflussgesellschaft des 21. Jahrhunderts sehen, in der es unendlich viele Märkte bzw. Angebotsnischen gibt, die untereinander in heftiger Konkurrenz stehen, weil sie nicht nur um die knappen Finanzbudgets der Konsumenten, sondern immer stärker auch um deren ebenso knappe Zeitbudgets kämpfen müssen.

Je spezieller die Angebotsnische, um so verlockender die Aussicht auf neue Kunden. Das weiß man bei Groupon und hat mit der Konstruktionsweise seines Angebots, bei dem im Gegensatz zu praktisch allen anderen Werbeformaten vorab keine Kosten anfallen, einen sehr hohen Anreiz geschaffen.

Groupon kann aber nicht das Problem stagnierender Märkte, sinkender Margen oder zu kleiner Marktnischen lösen. In solchen Fällen mutet Groupon wie der Versuch an, mit Benzin ein Feuer löschen zu wollen, zumal das Prinzip sehr leicht nachgeahmt werden kann: Setzt ein Unternehmer Groupon mit Erfolg ein, können seine Wettbewerber dies natürlich auch versuchen. Für Groupon selbst ist dieses Verhalten vorteilhaft, weil der eigene Umsatz damit schnell wachsen kann. Der jeweilige Markt jedoch leidet darunter, so dass hier keine langfristige Win-Win-Situation entsteht.

Unternehmen, die sich einer solchen Marktsituation ausgesetzt sehen, sollten nach echten Differenzierungsmöglichkeiten Ausschau halten und sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten, die nicht sofort von der Konkurrenz imitiert werden können. Eine Rabattaktion ist in dieser Lage das Letzte, was einem guten Unternehmer einfallen sollte.

Zudem ist Groupon bis heute den Beweis schuldig geblieben, dass es mit seinen Geschäftspartnern eine nachhaltige und langfristige Beziehung aufbauen kann. Statt dessen weisen Kritiker darauf hin, dass Groupons Kennzahlen stellenweise bereits rückläufig sind, insbesondere in einem seiner ältesten Märkte (Boston).

Gut ins Bild passt da die Tatsache, dass eine Reihe von frühen Investoren in Groupon bereits Kasse gemacht haben: Stolze 870 Millionen US-$ sind bereits aus dem Unternehmen abgeflossen, darunter 28 Millionen an den Gründer Andrew Mason sowie 170 Millionen an die deutschen Samwer-Brüder und deren Geschäftspartner, die beim Verkauf ihres Groupon-Klons CityDeal zwar zunächst in Groupon-Aktien bezahlt wurden, dann aber offenbar doch Cash bevorzugten.

Somit entsteht der zwiespältige Eindruck dass hier ein Unternehmen viel zu schnell in viel zu große Dimensionen aufgeblasen wird, anstatt der Idee Zeit zu geben, über einen längeren Zeitraum hinweg zu reifen und den Beweis zu erbringen, dass das Konzept der Preisnachlässe, auch in hoch dosierter Form, tatsächlich ein gesundes Element unserer heutigen B2C-Märkte darstellt.

Ich habe grundsätzlich Zweifel daran, dass Unternehmen mit mehr oder minder hohen Preisnachlässen sich nachhaltig neue Kundenkreise erschließen und diese zu loyalen Stammkunden machen können. Groupon ist diesem Sinn nur das Symptom der heutigen Überfülle an Angeboten, nicht aber die Lösung des Problems.

Ein paar Blogartikel aus den letzten Tagen haben mich aufhorchen lassen und ich frage mich, ob diese Artikel vielleicht schon als “schwache Signale” in diese Richtung gedeutet werden können:

Inside Facebook und die Grenzen des Wachstums

Das Blog Inside Facebook veröffentlichte jüngst eine eigene statistische Auswertung, wonach in Ländern, in denen Facebook sehr früh populär wurde, eine Art Wachstumsgrenze dann einzutreten scheint, wenn etwa die Hälfte der Bevölkerung auf Facebook registriert ist. Ab diesem Punkt scheint das Interesse etwas abzunehmen, die User loggen sich weniger häufig ein und der Saldo von neuen und geschlossenen Accounts kann auch mal negativ werden. Bei Inside Facebook selbst will man diese Daten mit Vorsicht interpretiert wissen, da sie noch keinen längerfristig stabilen Trend darstellten. Dennoch können sie einen Hinweis auf die möglichen Grenzen des Wachstums bei Facebook sein.

Für das Marketing bzw. Social-Media-Planning gilt deshalb: Man darf sich nicht vom globalen Trend zu Facebook verleiten lassen, der weiterhin Wachstum und hohe Popularität signalisiert. Vielmehr muss darauf geschaut werden, wo Facebook im eigenen Land steht und welches Stadium im Produktlebenszyklus hier erreicht ist.

Jamais Cascio und die Frage der Langeweile

Dem Zukunftsforscher Jamais Cascio wurde die Frage gestellt, ob es etwas gibt, das Facebook zur Gefahr werden könnte. Hier seine Antwort:

Den Menschen könnte es auf Facebook langweilig werden, so dass sie einfach weiter ziehen. Nun ist diese Feststellung weder als klare Zukunftsprognose, noch als Interpretation von Statistiken zu sehen. Interessant finde ich aber, dass ihm gerade Anfang 2011 so eine Frage gestellt wurde.

Zuupy und der Ärger mit Facebook’s Schnittstellen

Das Startup Zuupy muss man nicht unbedingt kennen. Bemerkenswert ist aber, dass das junge Unternehmen kaum ein Jahr nach seiner Gründung davon abrückt, sich stärker mit Facebook zu verbinden. Als Grund dafür werden u. a. Probleme mit der Schnittstelle (API) angegeben, bei der es zu häufig Änderungen gebe, welche die externen Entwickler ständig zu ungeplanten Nachbesserungen zwinge. Zudem sei Facebook “overhyped”.

Das sind keine weltbewegenden Neuigkeiten, zumal Zuupy keine große Nummer ist. Aber es wirft ein interessantes Schlaglicht darauf, wie Facebook aktuell bei Entwicklern gesehen wird: Nämlich nicht mehr nur mit bedingungsloser Zustimmung, sondern deutlich nüchterner abwägend, und in Frage stellend, ob eine enge Koppelung des eigenen Geschäftsmodells an Facebook als Plattform nicht vielleicht eine sehr riskante Strategie sein könnte.

Fazit

Facebook ist noch lange nicht in Gefahr. Zudem scheint in Deutschland der Wachstumstrend nach wie vor intakt zu sein. Erste schwache Signale deuten jedoch darauf hin, dass Facebook insgesamt auch stagnieren und in der Gunst der User sowie der Entwickler an Attraktivität verlieren kann. Das Social Network könnte irgendwann sogar als langweilig eingestuft werden.

Am Ende hat uns Mark Zuckerberg mit Facebook eben keine Wundertüte, sondern ein ganz normales Produkt beschert, das, wie alles andere auch, einem normalen Produktlebenszyklus unterliegt…

Gekaufte Fans werden für gewöhnlich Claqueure genannt, der französische Ausdruck entstammt dem Theatermilieu. Derzeit entsteht mit dem Social Networking ganz offenkundig eine neue Art von “Bühne”, mit der sich die alte Frage nach den Claqueuren wieder neu zu stellen scheint: Braucht man sie? Oder lässt man davon besser die Finger?

Sucht man auf Google nach “Facebook Fans kaufen”, werden rund 12 Mio. Ergebnisse angezeigt. Diese erstaunlich hohe Zahl kann als erster Indikator für die Beantwortung der Frage herangezogen werden.

Ganz oben in diesen Suchtreffern findet man den interessanten Blogartikel Christian Henner-Fehrs zu eben diesem Thema, den er als Reaktion auf mein Interview mit Annette Schwindt geschrieben hat. Weil die Frage auch auf der Facebook-Seite von Annette selbst ordentlich Wellen geschlagen hat, beziehe ich ebenfalls gerne Stellung.

Meine Empfehlung an alle Betreiber von Facebook-Seiten lautet: Finger weg von gekauften Fans. Sie tun sich damit keinen Gefallen. Im Theater können die Claqueure eine schlechte Vorstellung (oder gar eine schlechte Inszenierung) nicht retten. Das Gleiche gilt auf Social Networks: Die Jubelperser helfen allenfalls unter sehr oberflächlichen und kurzfristigen Gesichtspunkten.

Klar ist: Es gibt einen gewissen Erfolgsdruck, auch im Netz. Ein Unternehmen, das twittert oder eine Seite auf Facebook betreibt, sollte eigentlich mit einer respektablen Zahl von Followern bzw. Fans aufwarten können. Angeheizt wird der Zahlen-Fetischismus durch die simple Tatsache, dass genau diese Zahlen sowohl auf Twitter, als auch auf Facebook, prominent angezeigt werden. Wer sich davon beeindrucken und beeinflussen lässt, ist schon in die Falle dieser beiden Social Networks getappt.

Denn im Social Web geht es mitnichten um eine möglichst hohe direkte Zahl von Followern oder Fans, selbst wenn Anbieter solcher Dienste uns das gerne glauben lassen wollen. Entscheidend sind viel mehr die Netzwerkeffekte, oder wie Peter Kruse es ausdrücken würde, die Resonanz im System: Eine einzelne Botschaft muss nicht schon mit ihrem ersten Versenden eine sehr hohe Zahl von Empfängern erreichen, sondern sollte vielmehr von den ersten Empfängern in ihren eigenen Freundesnetzen weiter empfohlen werden. Virale Effekte sind im Kern das Geheimnis guten Marketings im Social Web.

Dass uns dennoch ständig in den Medien hohe Fan-Zahlen vor Augen geführt werden, hängt stark mit dem immer noch weit verbreiteten Denken in massenmedialen Kategorien zusammen. In der Welt der Massenmedien kam es entscheidend darauf an, wie viele Empfänger man mit einer Botschaft direkt erreichen konnte: Einschaltquoten und Druckauflagen waren hier das Maß der Dinge. Im Internet gilt diese Logik nicht mehr uneingeschränkt, neben sie treten die sehr viel wirkungsvolleren Netzwerkeffekte.

Eine zweite Ebene, auf die Annette Schwindt verweist, ist die Kommunikation bzw. der Grad an Interaktion. Eine große Menge an Fans auf einer Facebook-Seite kann auch eine große Menge an Karteileichen bedeuten und nichts anderes wird man erhalten, wenn man sich seine Fans bei einer Agentur kauft. Denn die Agentur wird mit den Fans nicht auch noch eine rege Partizipation liefern, nicht zuletzt weil es sich bei diesen Fans vermutlich um Fake-Accounts handeln dürfte. Sie werden in großer Zahl angelegt und anschließend untereinander vernetzt, so dass es so aussieht, als hätten diese Personen “echte” Freunde. Danach nutzt man diese Accounts, um ihr Handlungspotenzial zu verkaufen: Sie liken andere Seiten oder stellen Freundschafts-Anfragen immer dann, wenn bei ihrem “Betreiber” die Kasse klingelt.

Der Wesenskern von Social Networks liegt in der (echten) Kommunikation und schafft für Unternehmen die Möglichkeit, mit der Öffentlichkeit und ihren Kunden direkt in Dialog zu treten. Offenbar ist dieser Gedanke aber immer noch so neu und ungewohnt, dass auch auf dieser Ebene noch oft und gerne auf die Muster aus dem Zeitalter der Massenkommunikation zurückgegriffen wird: Lieber den Monolog pflegen und dazu Werbesprüche bzw. PR-Plattitüden heranziehen. Das ist auch viel einfacher, als sich die Mühe zu machen, sich seine Fan-Gemeinde nach und nach aufzubauen und über intensiv zu pflegende Dialoge Vertrauen zu schaffen.

Klar ist: Wer den Dialog nicht pflegt, wird im Social Web nur im Ausnahmefall eine hohe Zahl von Fans bekommen. Prominenz oder eine enorme thematische Aktualität mögen helfen können, in allen anderen Fällen ist Aufbauarbeit erforderlich.

Diese Aufbauarbeit kollidiert jedoch oft genug mit einem hohen Zeit- und Erwartungsdruck: Facebook-Seiten oder Twitter-Accounts sollen sich schon in kürzester Zeit von ihrer besten Seite zeigen. Erreicht man nicht in wenigen Wochen oder Monaten das selbstgesteckte Ziel, liegt die Versuchung natürlich nahe, mit ein paar gekauften Accounts nachzuhelfen.

In diesem Zusammenhang muss im Fall von Facebook noch auf den EdgeRank verwiesen werden. Dieser stützt sich wesentlich auf den Grad an Interaktion, den eine Person mit anderen Personen bzw. Seiten pflegt. Einmalige Likes helfen da nicht viel, was künstliche bzw. tote Accounts in diesem Zusammenhang schnell nutzlos macht: Eine hohe Sichtbarkeit auf Facebook gibt es für möglichst viel authentische Interaktion, was wiederum virale Effekte fördert.

Wer aber immer noch aus Gründen der Optik oder des Vergleichs mit seiner Konkurrenz zu einer kosmetischen Aufbesserung tendiert, dem sei in Erinnerung gebracht, dass auch das klassische Marketing ein gewichtiges Argument zu einem eher kleinen Publikum bereit hält: Die Meinungsführer sind es, die es zu erreichen gilt, denn diese üben bekanntlich entscheidend Einfluss auf Arbeitskollegen, Freunde und Verwandte aus. Warum also nicht den Dialog mit genau dieser Zielgruppe auf Facebook und Twitter suchen und damit dem Zahlenfetischismus eine klare Absage erteilen?

Die Platzierung der Einträge im Newsfeed von Facebook folgt im Prinzip strikt der zeitlichen Reihenfolge ihrer Veröffentlichung. Daneben kommt jedoch zusätzlich ebenfalls ein Algorithmus zum Einsatz, der EdgeRank. Er sorgt dafür, dass bei den “Top News” eine Auswahl von Einträgen gezeigt wird, die jedem einzelnen User das Wichtigste seit seinem letzten Login übersichtlich präsentiert.

Der EdgeRank arbeitet also wie ein starker Filter und hat zudem einen enormen Einfluss: Denn viele User von Facebook nutzen offenbar für ihre Timeline den Modus “Top News” stärker bzw. häufiger als die Normalansicht “Most Recent”. Das folgende Video erklärt anschaulich Funktion und Arbeitsweise des EdgeRank:

Für Unternehmen, die eine oder mehrere Seiten auf Facebook betreiben und darüber eine möglichst große Zahl ihrer Fans auch tatsächlich erreichen wollen, ist also die Mechanik des EdgeRank durchaus interessant, wenn sie mit ihren Einträgen möglichst prominent in den Top News viele User platziert sein wollen.

Allerdings folgt eine solche Sichtweise sehr stark dem klassischen, massenmedialen Denken in Reichweiten. Wer seine Inhalte auf Facebook danach optimiert, in den Top News möglichst hoch platziert zu sein, verlässt im Grunde genommen den Pfad hin zu mehr Dialogen, wie sie auf Facebook sehr gut möglich sind, und wendet sich eher wieder der Einweg-Kommunikation zu.

Wichtiger wäre deshalb aus meiner Sicht eine Fokussierung auf Dialoge mit den Usern (in Echtzeit), während die Orientierung am EdgeRank nur zweitrangig in Betracht gezogen werden sollte, als eine zusätzliche Option zur Absicherung der Sichtbarkeit auf Facebook. Dabei ist mir aus meiner praktischen Erfahrung heraus vollkommen klar, dass immer noch sehr viele Unternehmen sich mit einer an der klassischen Werbung und PR orientierten Kommunikation leichter tun, als mit den Dialogen und Feedback-Schleifen in Social Media…

Was den Vergleich des EdgeRank mit dem PageRank betrifft, so dürfte Googles Algorithmus aus einem einfachen Grund noch auf längere Sicht die Nase vorn behalten: Der PageRank ist leichter zu beeinflussen, weil er sich bislang praktisch nur auf Links (zwischen Websites) stützt, während der EdgeRank stärker der sozialen Interaktion unterliegt, was seine Manipulation erschwert. Aber das ist nur eine Spekulation. Sicher hingegen ist, dass die Suchmaschinen- und Social-Media-Optimierer nichts unversucht lassen werden, um auch auf Facebook irgendwie ganz nach vorne zu kommen…

Wer es immer schon im Gefühl hatte, aber nie auszusprechen wagte, kann sich jetzt bestätigt sehen: Twitter ist kein Marketingkanal, es taugt nicht für die Markenkommunikation. Bei Peter Turi wurde es kurz gemeldet, AdAge hat einen ausführlichen Artikel dazu und die Beratungsfirma 360i die Studie (Pdf-Download).

Für diese Studie hat man bei 360i über einen Zeitraum von sechs Monaten 1.800 Tweets ausgewertet. Spam wurde dabei eliminiert. Die Stichprobe soll repräsentativ sein und den Anforderungen statistischer Signifikanz genügen. Mir kommt dabei nur die Menge der ausgewerteten Tweets etwas gering vor, aber vielleicht hätte eine größere Stichprobe keine anderen Ergebnisse ergeben.

Die Auswertung  brachte zwei wesentliche Erkenntnisse:

1. Twitter ist ein Medium privater Nachrichten: 90 % der ausgewerteten Tweets stammen von Privatpersonen und diese sprechen überwiegend von sich bzw. mit ihresgleichen und nicht mit oder über Marken. Nur 12 % aller privaten Tweets enthalten einen Markennamen, wobei unter den Meistgenannten Twitter vor Apple und Google steht.
2. Marken führen auf Twitter kaum Dialoge, sie monologisieren: Die 10 % der ausgewerteten Tweets, die Marken bzw. Unternehmen zugeordnet wurden, dienen überwiegend der Verbreitung von Informationen. Während die Tweets von Privatpersonen zu 43 % aus @Replies bestehen (und damit Dialogcharakter zeigen), sind es bei den Marken nur 12 %.

Daraus sollte man jetzt aber nicht den Schluss ziehen, dass sich Unternehmen bzw. Marken auf Twitter einfach mehr Mühe mit dem Dialog geben sollten. In Einzelfällen mag dies zutreffen, generell aber muss kritisch hinterfragt werden, ob Twitter überhaupt das richtige Instrument ist, wenn es darum geht, Markenbotschaften zu verbreiten.

Ich tendiere aus meiner eigenen Erfahrung und den Ergebnissen der Studie eher dazu, von Twitter im Sinne eines offiziellen Kanals, der von einer Marketing-Abteilung (intern) oder einer PR-Agentur (extern) gepflegt wird, Abstand zu nehmen.

Besser dürfte es sein, wenn einzelne Mitarbeiter mit Affinität zu Social Media im Allgemeinen und zu Twitter im Speziellen einen Account führen, bei dem sie “halboffiziell” für ihr Unternehmen tätig werden. Ein solcher Ansatz fällt zwar zwischen alle Stühle der Marketingzuständigkeiten sowie der klassischen Lehrbuchmeinungen, dürfte aber dem Medium Twitter am ehesten angemessen sein. Denn dort kommunizieren Menschen miteinander, nicht Postkörbe oder Pressestellen.

Wer das nicht glauben mag, werfe einen Blick auf die Twitter-Accounts von Ashton Kutcher und CNN. Vor einiger Zeit gab es einen kleinen Wettlauf zwischen dem jungen Schauspieler und dem großen Nachrichtensender, wer mehr Follower erreichen würde. Beide Accounts strebten damals die Millionengrenze an, Ashton Kutcher konnte sich jedoch vor dem Sender halten.

Gemessen daran, dass Ashton Kutcher eigentlich nur Belangloses twittern und CNN die Schlagzeilen seiner nicht gerade kleinen Nachrichtenredaktion in die Waagschale werfen kann, ist es bemerkenswert, dass der Schauspieler heute 5,3 Millionen Follower hat, während CNN bei 1,2 Millionen steht.

Den Unterschied macht die Tatsache, dass Ashton eben ein Gesicht hat (und es auch zeigt), während die Marke CNN nicht annähernd die gleiche Anziehungskraft auf Twitter entfalten kann. Damit soll hier nichts gegen CNN gesagt sein. Auf Twitter funktionieren “Menschen” einfach deutlich besser als “Marken”, was vielleicht als Teil einer größeren Entwicklung im Kontext des Entstehens der digitalen Gesellschaft gesehen werden muss.

In diesem Sinne sollten Unternehmen den Mut finden, ihre Mitarbeiter unter ihrem eigenen Namen twittern zu lassen und deren Gesichter als Profil für Produkte bzw. Marken zulassen. Auf anderen Kanälen mögen andere Regeln gelten (insbesondere auf Facebook mit seinen Seiten, die wie geschaffen sind für die klassische Marke). Für die derzeit zu beobachtende Flut an Marken- und Unternehmens-Twitteraccounts mit ihren stereotypen Inhalten und unpersönlichen Strukturen jedenfalls sehe ich keine große Zukunft: Da wird gerade viel Geld zum Fenster hinaus geworfen…